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怎么经营好公司
 

  怎么经营好公司 既然是经营公司,首先只有先跑了,然后服务好做过 的客户,慢慢积累,品牌力决定竞争力,品牌力就是 影响力!你可以没有工厂,但不能没有品牌。伟大企 业成就伟大品牌,很难让人激动和热情。品牌是国家 实力的象征,新时代的战争以品牌舰队为战线,征服 全世界。品牌是企业参与市场竞争的资本、武器和法 宝 凡具备经营常识或经验的创业者都知道或者说大多 数人都这么认为, 对处于创业初期的中小型公司而言, 技术+市场的组合即可, 其它诸如企业文化、 管理模式、 流程化、公司典章、信息化应用(如 OA、CRM 之类的 管理信息系统)、环境等因素一般都被排除在考虑范 围,最大限度地不过被视为一种非必需的后台支撑而 已。过去如此,现在如此,但下一步是否还是如此呢, 工业时代、后工业时代、知识经济、信息时代,再到 或者称之为注意力时代,这样的时代演化,情势是变 了一个又一个模样,这条“金科玉律”是否还能大行 其道,所向披靡呢?预期结果,恐怕不尽如人意,尤 其是各行业垄断势力逐步加强、 小公司生存越来越难、 破产频率越来越快的时期,形势更是不容乐观。笔者 最近对几家存在合作关系并且正处于良好发展势头的 成长型企事业单位做了跟踪研究,做出了一些有意思 的结论,其中包括从事法律与管理服务的觅法公司、 从事建筑业培训的建工培训中心、做音视频设备电子 商务的乐其多公司等。 事实上, 不可否认“技术+市场”的组合确实成就 了不少创业者,甚至神话,尤其是江浙一带的从小作 坊发展起来的加工制造厂,这种组合所产生的力量在 盈利创造上获得了充分的展示。 一般而言,持有这类思维的创业者,一般没有规 范性、流程化管理的思维,相应地,这样的企业也就 缺乏人力资源、业务流程等规章制度建设及其比较 “虚”的理念性、文化性的东西。部门设置也就比较 简单,技术(研发)部门与市场(销售)部门构成两 大阵营,占有整个公司 90%的资源,可以将这种企业 经营思维定义为:小公司小经营。 久而久之,资源的约束、成功先例的示范及众口 铄金的力度,将这种思维冶炼成了一种企业经营方式 的“标注”, 铸进了大多数小型公司老板们的意识中, 于是一种普遍性意识、泛化观点就这样诞生了。孰不 料,这种意识葬送了太多本可以做大的创业型企业, 尤其是在信息时代。 首先,我们将中小型公司作一简定的界义。其实 这种实体针对的并不是投资与经营管理相对分离的企 业组织,而几乎在全部意义上针对的是一类由几位合 伙人共同投资,且可能同时扮演市场、技术、管理、 客服、推广、行政、人力资源等各模块企业职能的角 色。而这种实体中真正意义上的员工在数量上一般很 难超过合伙人数量太多,比如超过四五个、七八个, 甚至可能比合伙人都少,或者这些真正意义的员工更 多地是兼职的。在这样一支团队构建的企业的中,这 种思维的现实版更具备市场,而且事实上,很多这类 组合的实体都严格地遵循这种思维套路。在这种企业 中,一般地思维很简单:就这么几个人,没必要实施 多条线路的流程, 也没有必要应用哪种管理信息系统, 当然更无需搞那种企业文化建设的虚招,先解决生存 的问题再说,那一套“无法带来现金流”的东西等以 后公司大了再说。于是,企业内部不规范、流程混乱、 仅有的员工信心丧失等问题的出现,都会被合伙人与 员工以“公司还小,等以后大了再规范”这样一句托 辞解释之。 孰不料,当他们这样说的时候,企业的命运也就 从此决定,如果这过程中不发生某些突变的话。在实 体处于弱小阶段的时候,以弱小的视野看待自己的弱 小,如果这样弱小的实体能成长壮大,恐怕是草莽丛 长、遍地黄金的前工业与工业时代,实际上到后期, 这类组织的退化也已成为必然。形势的变化,会让他 们无法跟上战略、业务与管理的变革步伐,而他们并 未成为行业垄断者,无法阻碍新的对手进入,从而新 进入者通过更先进的手段以四两拨千金之力攻城掠 地,所向披靡。没有准备的头脑与实体,当然无法适 应变革强加给他们的压力,结局演变成了“不可承受 之重”。 尤其是如今,行业垄断力量的加强已是一个明显 的事实,走红海战略,同大型公司抢食,小公司无益 于螳臂当车,生存之概率颇小,虽不乏黑马跃出者; 循蓝海战略, 虽然是市场空白点, 但市场需求的出现, 所促成的行业垄断势力迅速介入已是不可避免,哪种 道路,都将小公司生存的空间压缩得越来越小。仅仅 依靠技术的前沿性与完善度,市场攻略的杀伤力,即 使走蓝海战略,恐怕仅凭这两项已经无法快速占领市 场,积累庞大的用户群,并将资本金做到足够同任何 力量抗衡, 或者至少能对新进入者、 效仿者构成威胁, 甚至同垄断势力短兵相接。最终免不了人员被挖空、 公司被收购或者引进投资、股权遭遇掠压性稀释的结 局。 如果寻找并尝试更多的路径,考虑到多方面的因 素,包括管理模式、流程、服务等各项支撑性手段, 以技术与市场作为尖刀, 组建起梯形阵营, 圈占市场, 积累客户,防范“入侵者”,恐怕结局又是另一种境 地。比如笔者最近的研究样本觅法公司,这家企业从 事觅法通产品、律师委托、管理顾问委托与会计师委 托四项业务,而目前正在大规模启动的是觅法通渠道 招商与直销、 律师委托两项业务, 从市场成熟度来讲, 这完全算得上是一个蓝海市场。但归根结底,这种服 务仍然要落地到法律咨询、诉讼、代理等具体的法律 服务上来,法律服务又是一个很严肃的事情,无论是 参与法律服务平台的加盟商, 也即加盟的律师事务所, 还是委托觅法网寻找、推荐合适律所的客户,都需要 的是一个规范、透明、严谨、持续、权威、专业、响 应快捷的服务流程与效果,以这样的业务模式为依托 的成长型企业要塑造这样的服务体系,肯定无法缺少 严谨规范的流程与制度建设,而整个体系,包括营销 管理、内部办公、加盟商管理等都需要自动化的管理 平台,也只有这样做,才可能迅速推动整项业务走向 成功。 从产品到服务的转变,不也说明这种小公司小经 营的模式已经落伍。要想胜利,要想做大,哪怕十几 人的小型公司,在做好产品与销售之时,忽略卓越流 程、完善服务、管理模式、信息系统、用户体验的塑 造,其后果必然是极其严重的,体现在哪儿,转型时 会知道, 客户投诉时会听到, 市场拓展过程中会看到, 员工数量剧增时会遇到,对外活动增多时会碰到,只 要在出师顺利之后,就能看到一切因忽略而引发的后 果。 比如在法律服务领域, 觅法公司在推出“觅法通” 与律师委托业务的同时,营销管理、客服、市场跟踪、 内部办公、业务流程等体系都做了系统的梳理,并且 正建立规范的组织结构及企业典章,而在面向付费市 场的同时,其提供的法律咨询业务却是免费的,作为 一项增值服务,无疑会为付费产品的市场拓展提供有 效地支撑。在这样的体系及服务保障下,觅法公司业 务大规模拓展的同时,尚未出现上面提到的问题,如 果要进一步做大做强, 更多的流程与系统将需要建立。 当然,这里仍然要强调的是,中小型公司,拥有 好的模式、产品与服务,市场当然是核心中的关键, 不过,围绕这个核心,支撑工作一定要做扎实,当然, 在尽可能低的成本控制范围之内,避免“捡了芝麻, 丢了西瓜”。

 
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